NO13-6　（ソ）組織・人事

自然の理法

規模の大小は関係なく、強いものが勝ち残り、弱いものは滅びていく、または適応したものは生きのび、適応に失敗したものは死んでいく、先人たちが言い続けている「適者生存（てきしゃせいぞん）」に誰も逆らうことはできません。
また、ダーウィンが語った「強いものが生きの伸びるのではなく、変化したものが生き残る」も“自然の理法”といえるでしょう。

企業経営は、競合他社との競争・戦いの中で鎬（しのぎ）を削ります。
否が応でも“勝ち負け”“生と死”と向き合う日々が続きます。従って、ある種の“戦い事”を好きでなければシンドイ仕事に感じるかもしれません。
上場企業や2代目、3代目のように基盤ができている会社は、運営上間違いなくアドバンテージがあります。社会的信用があり、資金面でも余裕があれば自ずと“戦い方”にもゆとりがでます。ゼロからスタートした零細企業は、とても真似はできません。従って、ランチェスターの法則 （第1法則　弱者の戦略）にあるように、弱者は弱者なりの考え方や戦い方、陣形を構えることと、上記で述べた「適者生存」できる感性を持ち続けることかもしれません。
「魚が頭から腐るように、組織の腐敗もトップから始まる」という諺があります。“腐敗”とは、微生物の働きによって、人間社会に有害な場合をいいます。その反対の概念として“発酵”があります。つまり、“発酵”は、人間にとって有用なケースです。ただ、これも好み（価値観）によって変わります。例えば、”くさや”　”納豆”が好きな人は、それらを“発酵食品”として認知しますが、嫌いな人は“腐敗食品”として感知します。

会社組織は、人材の集合体。人材の働きが、チーム・組織に有効ならば化学変化＝発酵を起こすでしょう。では、人材の作用が有害な場合とは何でしょうか。例えば、人間関係がギスギスしていたり、溌溂と前向きに仕事ができていなかったり、コミュニケーション不足で信頼感が希薄だったり・・・ネガティブな雰囲気一杯では、働く意欲は消滅していくでしょうね・・・うん？ネガティブなムードが好きな人がいるかもしれませんね（笑）。・・・相談に乗ります（汗笑）。

理究グループのトップ人材

組織形態は、戦うための陣形です。目標を達成するための手段なので縦横無尽に変化させ、状況に応じて組み換えを可能にするのがいい、固定的になるとエントロピー増大の法則により劣化すると考えています。しかし、組織変更と一口に言っても、とてつもないエネルギーを費やします。これは、人間の体でいう“成長痛”と同じです。
20年前は、3部門2室体制を敷きました。部長をゼロにした時もあります。すなわち、幹部は全員次長。部長職は私が兼任（汗）。その後、保育支援事業部・幼児教育事業部・中学受験事業部・高校受験事業部・事業開発部・総務部の6部門体制時代もありました。6部長体制です。紆余曲折を経ながら、現在は、4つの会社を運営しています。
現在、役員数は4人。部長・次長職は12人。課長職は17人。現段階では少数精鋭。この数年での新施策、それに伴う人事異動は理究グループの成長に合わせて行っています。

近い将来、理究グループの社長を担う複数の人材が現れるでしょう。理究グループが成長する限り、トップは生まれ続けます。現在、次期社長たちが安心して経営できる環境を整えることが私の使命だと考えています。
部長・次長職は、現在の2倍～3倍の人数になる。勿論、男女問わず、学歴問わず、年齢問わず。前提は、実績と実力。まだ芽は出てはいないが潜在的パフォーマンスは最高！という人材も歓迎します（笑）
会社全体のトップは社長。部門のトップは部長。チームのトップは次長・課長職。トップのタイプは千差万別ですが、基礎基本は、『明楽元素＋賢』のモットーで表現される資質、性格、能力。
それぞれのトップは、最終決断者（社長）の方針、考え方を咀嚼し理解した上で自主性・柔軟性・責任感が求められます。ここでも”守・破・離”の思想が登場します。自分の頭で考え、チームメンバーを牽引していく行動力のある人材を輩出していきたいと考えています。

ハ・ハ・ハ

基本的に“働き者”でなければ中小企業のリーダーは務まりません。部下たちはトップの背中を見ています。“旗を振る者”でなければ、チームメンバーは希望を持って前に進むことはできません。旗幟鮮明に方針を出し続けるのです。“歯切れよく言動し、実践する者”でなければ、チームメンバーは勇気をもって一歩踏み出せないでしょう。わからなかったり、困ったりしたときは「みんな、力を貸してほしい、助けて欲しい」と明言すればいいのです。100％何でもできる人はいません。トップが“ふむふむふむ・・・”などと言語不明瞭では士気に影響が出ます。スピーディな行動力は、時代の変化にも対応できる資質です。

時代は変わり、働き方もリーダー像も変わるかもしれません。能力が飛びぬけている人はともかく、普通の人がトップとして責任を果たすには、上記の「働き者」「旗振る者」「歯切れ良く言動する者」　そう、ハ・ハ・ハと笑いながら、いやハ・ハ・ハ気合を入れながら、いやハ・ハ・ハ疑問を呈しながら、いやハ・ハ・ハと素直に聞きながら“考動”するトップが求められます。

理究グループは、2000人を超えるスタッフをマネージメントしています。
2019年から人事管理ソフト「COMPANY」を新たに導入。社員・契約社員・非常勤・学生スタッフの個人カルテをデータ化しています。社歴・職歴・面談記録・異動希望・貢献度など、総務部人材開発室で管理していきます。
なぜならば、縁あって出会った人材を“最大限活性化したい”と考えているからです。たとえば、「英検2級以上＆TOEIC700点以上」のリストアップは瞬時に可能になります。有資格者一覧、合格輩出記録なども紙ベースのアナログ管理からデジタル管理に移行します。“保育・教育サービス業”という業種、それに加え“東京・川崎・横浜・大阪・神戸”という大都会に集まる人材能力は計り知れない可能性を感じます。

社内言語の共有化→認識共同体

言語は思想や哲学を表します。
社内言語は、その組織の価値観や方向性を示し、それが社内風土やムードを作っていきます。それが「認識共同体」となって強い組織に育っていくのです。方針がバラバラではメンバーは右往左往するばかり。強靭でしなやかな組織、新しいことにチャレンジして変化を恐れない組織こそが生き残れます。その為にも社内言語の共有化は必須。
また、共通言語は「はい？そうだったの？」だの「え？そういう意味だったの？」だの頓珍漢問答を失くします。例えば、「コンセプトシート」を提出せよ、と指示されたならば社内書式に沿って書かなければ、過不足が生じて混乱します。「社活・学活」や「運営要項」も同じ。
事業部内間は勿論、社内間での意思疎通をさまたげることは愚の骨頂です。言語統一は効率経営にもつながります。効率経営こそ人間的経営だと考えます。

これらを通じて、私自身の考え方をオープンにしてきました。そこで語る言葉を通じてあなたに理解して欲しいことを著しています。
人間の体や心も変化します。成長と共に、成熟に応じて、また経験が人間を大胆にしたり臆病にしたりします。会社組織＝法人も同じです。戦いやすいように、陣営を変化させていくのが、強いのです。
変化をする、新しい商品を打ち出す、新たな方法やルールを施行することは、膨大なエネルギーが必要です。例えば、理究エデュオと神奈川幼児事業部でバラバラだった賃金規定や評価方法を、2021年4月からオール幼児として、統一します。新政策は、必ずや古い不満を解消するものです。しかし、同時に別の新しい疑念や過不足材料を生み出すこともあります。今までとやり方が違う、複雑すぎる、難しい・・・特にICT化に絡んだものが多くなります。しかし、ここで足ぶみしてはなりません。あきらめてはいけません。不具合を隠蔽したり、もみ消す必要もありません。

いいのです、新しい課題が出ることが次の進化につながります。新しい問題をキャッチし、考え、行動することが「Aufheben」なのです。
あなたに言いたいことは、新しい不便や不安につぶされず荒波を乗り切る工夫と努力をしてほしい、それだけです。
「深化」させ「進化」しつづけることが「Aufheben」なのです。
「年給システム」「スキルシート」「PDCA面談シート」「研修システム」「オリジナル教材群」「TA予実表」「学習LMS」「顧客情報管理システム」・・・・どんどん「Aufheben」していきます。